tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2 2008-08-28T01:01:00Z 新規事業を多面的に洞察する「経営コラム」です。 Movable Type 3.34 tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.214 2008-08-28T00:32:06Z 2008-08-28T01:01:00Z

大量生産大量販売の時代が終焉したと叫ばれるようになってから久しくなりました。市場...

「オーダーメードの”付箋”事業」です。これは個人から中小企業まで幅広いユーザーに支持されている事業のようなのですが、まだまだ伸びる様子を感じます。 仕組みは至って簡単で、オーダーメードで付箋をネット上でオーダーでき、小口単位でも受注が可能な仕組みです。いくつかのテンプレートからもデザインが選べ、自分の好きな写真やイラストのデータも貼りこむ事が可能になっています。今まで企業の購買発注と言えば「大口単位」ごとの発注というしばりがありました。大口単位なら安くなりますよという宣伝文句に従わざるを得ない現状。そして個人では楽しめる自分だけの商品が少なかった現状。 これらを解消したのが、オーダーメード付箋事業であり、好評を得ている理由ではないかと思います。ネットビジネスに限らず、この”個口化”する潮流は決して見逃してはなりません。これから新規事業企画を立ち上げる方も、既に新規事業開発を行っている方も、「個口化（小単位×カスタマイズ）」という選択肢も視野に入れて取り組んでみましょう。 ]]> tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.213 2008-08-26T05:00:20Z 2008-08-26T05:16:43Z

新規事業に限らず戦略の基本は、何かを選び何かを捨てること。つまり、「絞る」ことだ...

「塩ＪＯＹ（エンジョイ）サマー」という商品です。これは”塩分補給”が可能なスポーツ飲料として売り出しているものですが、反響が大きく大好評だと言う記事です。特に夏の熱中症予防に効く「塩分摂取」というテーマに的を絞っているところが興味深いです。 「塩ＪＯＹサマー」は、塩分の摂取が欠かせない夏にもかかわらず、塩を持ち運ぶ人が少ないことに目をつけました。そして塩分濃度を平均的なスポーツドリンクより濃くしつつも、青梅の味を加えて飲みやすくするなどの工夫が功を奏しています。また注目すべき点は、パッケージには営業担当員や建設作業員、ゴルファーなどをあしらった４種類のイラストで表現している点。まさに利用シーンを絞っていますよね。 そして、販売をドラッグストアに限定して、当初は発売するなど販売チャネルを絞っている点も見逃せません。整理すると、「商品機能を絞り、顧客層を絞り、販売チャネルを絞る」という三点が上手に組み合わさっている点が、的を絞るという意味で秀逸な事例ではないかと思います。ここまでポイントを突いていると、結果としてシンプルに顧客の心にも伝わってきますよね。 今後は、建設会社やゴルフ場、スポーツ施設などの法人開拓を進め、「深く狭い市場を狙いたい」とのことです。なるほど！的を絞ってヒットしたからといって無意味な拡張はしません。あくまでも「深く狭い市場」というところへの、こだわりすら感じます。新規事業の企画や事業計画の作成においても、そうなのですが、的を絞ることの有効性はかなり大きいものだと思いますね。 的を絞ると市場が減少すると言う方もいいますが、本当にそうでしょうか？収益向上が目的で新規事業を行うのであれば、逆に的を絞り「深く狭い市場」を狙った方が、事業開発も成功確率が高まるのではないかと思います。大きな市場や広い市場というのではなく、敢えて的を絞る新規事業戦略を考えてみましょう。 ]]> tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.212 2008-08-25T12:16:17Z 2008-08-25T12:33:20Z

少し前に「ＷＥＢ２．０」という概念や言葉が大流行した時期がありました。「１．０」...

少し前に「ＷＥＢ２．０」という概念や言葉が大流行した時期がありました。「１．０」が企業側からの一方通行の情報の流れに対し、「２．０」が消費者から企業や社会に対する情報の発信だったり実際に企業活動の一部を担う流れというイメージが分かりやすいでしょうか。そして、それぞれの数字は世代のようなものを表していましたよね。さて、この潮流は今どうなっているのでしょうか？ 端的に言うと、何やらビジネスの対立のようなものがそれぞれの世代であるようにも思います。分かりやすく検索エンジンで考えてみましょう。レストランについて検索しようとすると、「ぐるなび」の情報とクチコミサイトの「食べログ」、もしくは個人のブログによるレストラン評が、上位を争っています。単純に言えば、「１．０」世代の”ぐるなび”ＶＳ「２．０」世代の”食べログ”といったところでしょうか。 単純に企業のスポンサーを募り、広告収入で稼ぐ１．０世代は前近代的のように思えても、収益力や売上のスケールは、２．０世代モデルを上回ります。しかしながら、そこには企業の恣意性が入っているため、今後の消費者の動向やアクセス支持率はどうなるかはまだまだ分かりません。ビジネスとしては難しいのですが、社会に対する影響力としては確実に２．０世代モデルの方が上回る可能性もあります。 従って、今後皆さんの会社で新規事業を企画するとき、今のタイミングで、どちらのモデルを軸にした事業開発を行うかどうかは時流を見ながら熟慮すべきことだと私は思います。またＷＥＢサイトに限らず、ビジネスモデルの世代対決が生じてきていることも注視すべきでしょう。例えばアメリカのレンタルビデオ業界を考えた時に、大手各社が別の戦略をとっていることが面白いです。 老舗のブロックバスターという会社は店舗で扱う品揃え強化を通じて業績向上を目指すのに対して、無店舗で郵送によるＤＶＤレンタルを行うネットフィリックスは、今後、映画などを高速インターネットを使ってストリーミング配信する事業を強化すると言います。日本のツタヤはそこまでは今のタイミングで乗り切れずに、モバイルなどを使って既存店舗への誘導を上手く行い、グループ間シナジーを使いながら、収益源の多角化を図っているようです。Ｔカードなどの金融やマーケティング事業もその一つですね。 さて、今のところはこのビジネスモデルの世代間対決。どちらが良い悪いという判断はつきませんが、どのタイミングで、どのビジネスモデルを導入したり組み合わせるかのさじ加減は、難しい局面を迎えているのではないかと思います。今後、新規事業を考える新規事業開発部の方などは、この辺の動向を充分ウォッチし、大胆に仮説を立てていく必要がありそうですね。新規事業でもビジネスモデルの世代間対決というテーマは、要注意になってきていると私は思いますよ。 tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.211 2008-08-21T00:46:05Z 2008-08-21T00:59:29Z

市場が成熟化してくると、新規顧客の獲得が難しくなってきます。そのため、他社の顧客...

市場が成熟化してくると、新規顧客の獲得が難しくなってきます。そのため、他社の顧客を奪ったり、他の市場へ進出して、更にその市場のシェアを奪取するなどの、意気込みも時には必要になってきます。しかしながら、いきなり他社から顧客を奪ったり、異業種への進出を新規事業で行うというのは難しいことでしょう。そこで、組み合わせの新規事業から始めてみることをお薦めします。 最近、新規事業や商品開発でもコラボレーションが当たり前になってきました。例えばスターバックスコーヒーとツタヤが組んで共同出店するなど、カフェとの組み合わせが店舗事業では増えてきています。また、衣料品専門店のビームスはセブンイレブンと組んでデザイン性を重視した文房具を売るなど異業種同士の連携は枚挙に暇がありません。 実は、私も数年前に”組み合わせ”の新規事業によってクライアントの業績を向上させたコンサルティング経験があります。クライアントは地方の喫茶店でした。近くにはスターバックスコーヒーやタリーズコーヒーなど都市型のカフェチェーン店が出店し、売上も減少をたどっていました。そこでコンサルティングの依頼が来ました。私は小手先の営業改善ではなく、まさに”組み合わせの新規事業”を提案しました。 その時のコンサルティング内容はこうです。顧客ターゲットの見直しや、メニューの改善は当然のことですが、少しだけ店のスペースを縮小して店先にお花屋さんを一坪ショップ的に組み合わせてＯＰＥＮさせました。すると、そのショップのディスプレイがキレイなこともあって、嫌でも人が店舗に寄せ付けられてくるだけではなく、待ち合わせ場所としても定着するようになったのです。 いわば、強制的に他の新規事業を使ってでも集客を行い、二段階式で喫茶店の売上も向上するような仕掛けをつくったわけです。見事に戦略がはまりましたね。このように異業種などとの組み合わせの新規事業では、他社の顧客を奪い取るだけではなく、自社の集客向上や新たな客層の取り込み、そして業態開発、収益源の多様化などいくつものメリットが生じてきます。 どんなコンセプトで、どんな業態と組み合わせるのが一番良いかは、新規事業の成否を握るので熟慮が必要でしょう。しかしながら、事業計画を作成する段階では、”組み合わせの新規事業”という選択肢があることを覚えておいて損はないと思います。 tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.210 2008-08-20T01:54:50Z 2008-08-20T02:45:08Z

なぜ人はいつも同じ過ちを繰り返すのでしょうか？これは新規事業コンサルタントをして...

なぜ人はいつも同じ過ちを繰り返すのでしょうか？これは新規事業コンサルタントをしていて、痛感することです。強みが活かせない事業企画を選択してしまう。新規事業の社内における位置づけが不明確である。既存事業と同じように目標設定をさせる。新規事業開発部のスタッフを既存事業部と同じような人事評価する。これって全て私としては間違いだと考えています。 よく新規事業だけ社内で特別扱いができないという経営者の声もお聞きします。しかし、そもそも新規事業とは普通の仕事でしょうか？１を１００にする仕事と０を１にする仕事は、その仕事の質が全く異なります。にもかかわらず、それを無視して、新規事業開発を行った後の結果にだけ淡い幻想を抱いてしまう。こんな企業が本当に多いものです。 確かに新規事業の立上げ経験をした経営者や、新規事業開発室のスタッフが決して世の中に多いわけではありません。しかし、だからといって、今までと同列で新規事業を捉えるのは良いことだとは思いません。質的に新規事業は既存事業とは異なるもの。そのため、取り組むスタンスがとっても大事になるということを覚えておきたいものです。 そして、私は新規事業に関する相談を受けた際に必ずクライアント候補から聞かれることがあります。それは「キミの会社はどれだけ新規事業を成功させたのかね？」「新規事業の成功事例を教えて欲しいんだけど」。う〜ん、そんなところに会話を終始しているようでは先が思いやられますなぁ。そこで明言します。「少なくとも感覚的には３分の２以上の新規事業が失敗しています」と。 ただし、こうも付け加えます。「新規事業の成否はコンサルタントの腕で決まるのではなく、大雑把に言えば経営者の新規事業に対する本気度（コミット）と、スタッフの方の献身的な働きで決まります」と。つまり皆さん、外部のコンサルタントに新規事業を絶対に成功させる魔法の杖を求めているわけです。更に、半分腰を引きながら、”委託”してみようと考えるわけです。 しかし、断言します！”委託”や”外注”というスタンスでは、新規事業が成功できるはずもありません。あくまでも外部の知恵も借りた”共創”であり、”協働”ワークなのです。そもそもコンサルタント一人がプロジェクトに参加したくらいで新規事業が連戦連勝だったら、おたくの会社の社員はどうなってるの？と言いたくなりますよね。 甘い幻想を抱かずに、新規事業のスタンスを明確にし、一喜一憂せずに本気をコンサルタントと一緒に貫く姿勢。これが一番よいコンサルタントとの付き合い方法ですし、コンサルティングを受ける場合の新規事業の成功の秘訣のような気がします。 tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.209 2008-08-19T09:07:00Z 2008-08-19T09:28:51Z

新規事業のコンサルティングをしていて痛感することは、自分の部署と似たようなテーマ...

「新規事業 成功の法則」というサイトで少し触れています。 日本を代表する企業のトヨタを例に取れば分かりやすいですが、北米市場の減速にとどまらずに、国内における若者市場への食い込みがスムーズにいってないところに大変な危機感を持っています。つまり、そんな時代には多少、既存事業部とバッティングする危険も冒しながら、大胆に新規事業の企画を生み出し、仮説を設定しなければならないのです。 先日、日経産業新聞に、防虫剤のムシューダで有名な「エステー（化学）」の記事が掲載されていました。同社まさにそんなタブーを省みずチャレンジしている企業でした。ムシューダは防虫剤の臭いが衣類に染み付かないから無臭の価値を保持しヒットしていました。ところが余りにも、お客は中高年が多く、若者には浸透してない現状があったのです。そこで、無臭とは逆に、微香タイプの「ビコーダ」という商品を発売しました。 若者は、無臭だけではなく微香程度であれば、程よい香りが衣類に染み付くのも問題ないというニーズを掴み取ったわけです。確かに、そのニーズはあるかもしれませんね。最近、私は余った香水を捨てようと捨て方が分からないためネットで調べてみました。すると、意外にも残りの液体をトイレのタンクに入れたり、タンスの臭いを消すために、芳香剤代わりに余った香水の瓶を引き出しに入れるという書き込みをしている人が多くいました。 話を戻すと、下手をすれば、防虫剤というカテゴリーでは、自社内で食い合いになってしまうリスクもあるわけです。しかし、この少子化の時代にそうも言ってられないと若者客への浸透に本気になった社長が、あえて派生ブランドを微香で展開したという経緯があります。派生ブランドは自社同士で食い合いになってしまうリスクもありますが、これからの時代は大胆に新規事業においても派生ブランドの展開もしていく必要があるのではないでしょうか？ 既存事業部とは全く異なる、そしてかぶらない事業を企画しなさいと言われて困っている新規事業開発室の方、経営者の本気マインドにスイッチを入れることを前提に、既存事業部との摩擦も恐れない大胆な仮説を立ててみましょう。新規事業の立上げは、そんな大胆な一部の人間が大ヒット商品を生み出すこともあるのです。 ]]> tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.208 2008-08-18T08:54:34Z 2008-08-18T09:19:53Z

先日読んだ日経ビジネス誌における「内田洋行」社の事例はとっても面白かったです。内...

「内田洋行」社の事例はとっても面白かったです。内田洋行といえば、オフィス家具やコンピュータ、教材などを専門に扱う商社として有名です。しかし、オフィス家具など一通りモノが行き渡れば、価格競争に陥る中で、新規事業開発に特化した「次世代ソリューション開発センター」を設けられました。実は、ここで特筆すべき事項は、この新規事業開発を担うのが、平均年齢28歳の若いメンバーのみとしていることです。 それもそのはず、ここに配属されているのは新入社員だけで、他の部署から年配社員の異動はさせず、管理職も入社2年目や30代半ばの人間のみとしているようです。更に、同社では”鎖国政策”を打ち出しました。次世代ソリューションメンバーに関しては、他の部署の社員との接触を禁じた上で、活動内容すら社内で公開せず、社員食堂の利用も不可という徹底振りが面白いのです。 もちろん、こうした動きは社内から批判が多く挙がったそうですが、経営陣はそんな声を一蹴。徹底的に社内における経済特区のように新規事業の重要性を社内外に知らしめたのでした。組織をいじったりする会社は多くあります。しかし、本当の意味で新規事業の位置づけや重要度を見直し、特別扱いできる企業は多くありません。なぜなら、利益がすぐに上がらない部署をなぜ優遇しなければならないのかという反発が必ず出るからです。 しかし、新規事業とは簡単に言えば「育てる事業」のことです。既存事業のように「稼ぐ事業」でもなければ、もちろん事業テーマによって新規事業のスピードが既存事業とは異なるわけです。そんな事業開発に対して既存事業とは同列では運営できないわけですから、私からすれば当たり前とも言えます。また、特に同社のセンターに関しては、ＩＴの活用をテーマに掲げていますので、尚更のことではないかと思うのです。 私は、従来より、新規事業の位置づけを社内で明確にした上で、新規事業開発に携わるメンバーが思いっきり仕事に取り組めるような環境設計をすべきであるとコンサルティングの現場でも説いてきました。そして、分かりやすくするためにも”社内経済特区”を作るべきであると。詳細は、弊社のサイトの「新規事業 成功の法則」にも記述していますので、ご興味のある方はご一読ください。 内田洋行ではイノベーションの大切さを説き、どんどんと新規事業開発によるイノベーションを継続して連発していきたいとのことですが、私も同社の動きをウォッチしていきたいと思います。企画も大切だし、ビジネスモデルも大事。でももっと大事なことは、どれだけ新規事業への取り組みを重視しているのか、環境設計やルール作成で表現することも大事なのです。是非、同社の取り組みもウォッチしながら、自社を振り返ってみましょう。 ]]> tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.207 2008-08-15T08:43:52Z 2008-08-15T09:33:30Z

新規事業のコンサルティングでクライアント企業を訪問して感じることのベスト３に入る...

新規事業のコンサルティングでクライアント企業を訪問して感じることのベスト３に入ること。それは、一言で言えば、どんよりした空気がながれているということ。これは、プロジェクトメンバーの表情がさえないという意味ではありません。何か、空気が変なのです。私は新規事業の企画など特に”気づき”や”創造力”など頭ではなく、心も使う仕事の場合に、その環境をとっても意識します。 しかし、その環境を無視して眉間にシワを寄せて会議をしてしまう会社がとっても多いのは残念です。一番いいのは、たくさん外の明かりを入れて、適度にＢＧＭも入れて、少量のお菓子や飲料も胃袋に入れてリラックスして、遊び心を大事にしたブレストを行うこと。そして、いつもは参加しないメンバーを参加させ、どんどんと”ワイワイガヤガヤ”言いながら会議をすること。ここに秘訣があるように思います。 静寂や眉間のシワというのは、新規事業の企画会議において一番ダメな環境を作り出しているとも言えます。良質な企画を生み出したり、事業開発に成功している企業では、意図的にか自然なのかは別にしてもワイワイガヤガヤ（ワイガヤ主義）の雰囲気が、功を奏しているように見えます。物理的に部署間の壁を取り払うだけではなく、実際に部署横断的に様々な人が機会を作っては議論することで、異種配合が行われ、新規事業の成功につながっているとも言えるのです。 例えば、先日日経産業新聞には三菱鉛筆社の事例が載っていました。同社は少子化の影響で、縮小する文具市場をどう打破するか。そして文具以外の新規事業をいかに立ち上げるのかという課題がありました。そこで、横浜にある研究開発センターでは、普段商品ごとに分かれている１０のグループが部署間を仕切る壁を取り払い、アイデア会を始めているといいます。これは16年も前からですが。。 ここでは、各グループが企画したアイデアの発表から試作品の持込まで、自分のテーマ以外も扱います。そしてこのアイデア会からは、筆圧を利用し、芯を回転させて常に先端を尖らせるシャープペン「クルトガ」などのヒット商品も実際に誕生しています。さらに、ポイントは研究所に留まらずに、本社の商品開発部の人間も頻繁に研究所を訪れ、顧客の要望をフィードバックしたり、新規事業のヒントを情報交換しているそうです。 研究所内ではハード面でも人間面でも壁を取り払い、更に本社の商品開発部と研究所同士でも密に情報交換を行って新規事業の企画のキッカケとする動き。こんな部署横断的で異種配合の取り組みは、明日の新規事業のヒットや良質な事業開発につながっていくのではないでしょうか。社長からは筆記具の技術を用いて次の新規事業のネタを探せと号令が出ているようですが、今後の同社の動きにも注目です。 一人でも多くの人に所属関係なく会って話すこと。とにかく、これを継続するだけでも多くの企画が生み出す下地になりえます。事業企画も大事ですが、特に新規事業開発においては、その企画を生み出す環境、特にワイガヤ主義を作り出すことも大事ではないかと私は考えています。 tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.206 2008-08-14T06:52:52Z 2008-08-14T07:10:42Z

新規事業の企画を考える際に、モノづくりであれ物販であれ、「代行」業で考えてみるこ...

新規事業の企画を考える際に、モノづくりであれ物販であれ、「代行」業で考えてみることが一番着手しやすいのではないかと思います。ビジネスモデルとしては昔からあるもの。しかし、ニッチなテーマの代行を手がけるか、ワンストップ（窓口一つ）で顧客の手間を大幅解消できるかどうかで企画を考えていくと、複数の事業企画が完成するのではないかと思います。 よく私が新規事業をテーマにした経営セミナーでお話しする事例として、伊藤忠テクノソリューションズ（ＣＴＣ）社があります。同社は、2005年よりＩＴファシリティマネジメント（ＩＴＦＭ）事業を手がけ、これが急成長していると言います。事業内容は、企業のオフィス移転をＩＴから設備の調達、手続きの代行まで一括して請負うというもの。同社の強みを上手に活かした例として秀逸です。 同社は、元々はＩＴ企業です。そして情報システムの設計、構築、運用・保守を手がけるシステム構築会社ですが、2004年に本社を移転した自社の経験を元に事業化を図りました。サービスメニューをＩＴ以外にも広げ、情報部門や総務部門にまたがる各種調整や業務も一括して代行しますから顧客にとっては効率向上とコストダウンを図れるわけです。更に、期間も通常6ヶ月かかるところを3ヶ月に圧縮することも可能に。 昨年度では２７０件受注し、今年度は前年比3割り増しの約70億円を計画していると言います。各オフィス関連用品のメーカーもＩＴインフラの構築事業を手かげていますが、技術の進化が激しい時代にＣＴＣのような専門企業には勝てないわけです。それを逆手に、今度はＣＴＣがＩＴでリーダーシップを取り、他の専門企業と上手に提携して展開していく流れをつくっています。 新規事業の企画において、まずは「●●代行」の●●に当てはまる部分を考えてみましょう。そしてこの部分には、自社の強みが活かせる部分を当てはめてみましょう。次に、顧客のバリューチェーンにおけるどのプロセスのどんな困りごとがマッチするのか検証してみましょう。そして、そのテーマがニッチなのか、ワンストップでより広い範囲をカバーする代行になるのか戦略を絞り込みましょう。私は事業開発における代行業のステップとして、こんなことをクライアントのコンサルティング現場でお話を行います。 私のようなコンサルタント業も、広い意味での代行業とも言えます。事業計画書の作成を支援することも、事業計画作成代行業と言えなくもないですからね。こうして考えると、多くの業界で、代行ビジネスが考えられるのではないかと思います。是非、新規事業の企画や立上げを担当されている方は、代行ビジネスという点でも事業開発を考えてみましょう。 最後になりますが、企画を考える際は、”アウトソーシング”などと横文字を使わずに、「代行」など漢字を使って企画するのが一番良いかと思います。事業開発のコンサルティングの場面では、横文字ではなく漢字で考える方の方がよい企画を生み出しているように見受けられます。この方がより具体性を持ち、顧客の腹に落ちる企画が出来るからではないかと私は考えています。シンプルだけどとっても有効打としての「代行」モデルを新規事業でも考えてみましょう！ tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.205 2008-08-13T05:40:56Z 2008-08-13T06:02:27Z

新規事業コンサルタントとして様々な会社へご訪問したり、ご相談を受けることがありま...

新規事業コンサルタントとして様々な会社へご訪問したり、ご相談を受けることがあります。そこで新規事業担当者の聞く内容の３分の２は同じ内容のもの。「会社から新規事業の立上げを命じられていますが、いまいち方向性が定まらないのです。既存の強みは使わずに、新たな領域で新たな仕組みで企画を考えろと言われるのですが、何をどうすればいいのやら・・・」。本当に、よく聞く新規事業担当者の悩みの一つです。 私は内心、またか・・・と思いながらも必死に処方箋を書こうとします。そもそも新規事業開発において、既存の強みを使わずに新たな領域で企画を考えろとは、”両手両足を縛った状態で深夜の海に飛び込め！”と言われているのと同じだと考えています。そのため、何をやるかの前に、会社における新規事業の位置づけや定義を明確にすべきではないかと説いています。もしくは、位置づけが不明確の場合は、良質な企画など出るわけがないという基本論を議論できるように、経営陣を巻き込むべきだと担当者には伝えます。 私が考える新規事業の基本は、「強みを活かし、事業領域を”拡張”させて新しい切り口の事業を展開すること」です。ついつい、新規事業というと、他社がやってない世の中では目新しいものを追いかけるというイメージで語られがちです。しかし、世界初や業界初などという目新しさを競うのが新規事業だとは思いません。そこに顧客視点も入ってませんからね。シンプルに言えば、将来の本業の種を蒔くことにあると思うのです。そうして考えると、新規事業の位置づけや定義を明確にして、無意味な経営の多角化に捉われないようにしたいものです。 他人の芝が青く見えるのは仕方がありませんが、常にそういう視点では、どんな業界に参入しても同じことの繰り返しになるのではないでしょうか。さて、新規事業の目的はハッキリしているけど、位置づけや効果という意味では疑問符がたくさんつく、ＴＢＳの事例をここでご紹介したいと思います。偶然にも、最近お会いする方から私の事務所がある赤坂の話になると、ＴＢＳは不動産屋と一緒だからなぁという話をお聞きする機会が幾度となくありました。 同社は放送枠の広告収入が減少してきたり、楽天に株を握られるという逆風下にあって、放送外の新規事業による収入や利益を２〜３倍に増やす中期経営計画を立てています。赤坂サカスなどの商業施設の開発や、最近では、元ソニープラザを運営するプラザスタイルという会社の株を２５０億円で取得するなど確かに積極的にはなってきています。しかしながら、小売・流通のカテゴリーでＴＢＳが本当に成功するのか、そして放送事業との相乗効果が期待できるのかなど新規事業に関しては懐疑的に見られている節があります。 新規事業といっても、既に基盤が出来ている会社や事業をＭ＆Ａによって取得することは、一見するとリスクは少ないでしょう。しかしながら、新規事業という点で見ると、本業や既存事業の強みと相乗効果を持つか、レバレッジを効かせられなければ、財閥のごとく多角化をしまくる単なる企業グループの結成にしかなりません。新規事業の位置づけを明確にすることは、どんな企画を行うかという前に、そしてそれ以上に、大切なことは言うまでもありません。まずは、目新しい企画を求める経営陣を説き伏せ、大前提となるものを明確にすることこそ大事なのではないでしょうか。新規事業開発の第一歩目はそこにあると思います。これは、私自身がコンサルティングの現場で強く感じていることでもあります。 tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.204 2008-08-12T02:04:51Z 2008-08-12T02:22:21Z

今朝読んだ日経新聞のコラムには”ふむふむ”と納得する部分が多かったです。それは、...

今朝読んだ日経新聞のコラムには”ふむふむ”と納得する部分が多かったです。それは、生活不安が続くご時世において、「無」や「ゼロ」に関わるコンセプトのサービスや商品がヒットしているというものです。 よくコンサルティングの現場でも、新規事業開発がテーマの場合、今後の時代を担うような目新しい企画を生み出そうとされる場合がよくあります。機能はあれもこれも付けて、こんな価値をお客に提供してなど。でも、これってお客からしたらウザったくないものでしょうかね？ 私は時代柄、経営のフレームワークに当てはめて企画を考えたり、機能や価値を付け足して出来た新規事業の企画などヒットしないと考えています。話を日経新聞のコラムに戻すと、最近お寺に泊り込んで座禅を組んで心を無にする人が急増しているといいます。また周囲の騒音を軽減するノイズキャンセリングヘッドフォンが売れているといいます。騒音を気にして無音を求めるお客が多いようですね。 更に、糖質ゼロの発泡酒であるキリンの「麒麟ＺＥＲＯ」が大ヒットしているようです。また、ソフト会社のソースネクストが発売しているデータ消去関連ソフトの販売が伸びているようです。なんでも「パソコンを買い換えたいが、残っているデータの処理が心配」というニーズが強く、自分の手で不安を消す行為に出るそうです。こうやって見ると、本当に今のご時世は「無」や「ゼロ」というコンセプトが浸透してきたのだなぁと思います。 景気後退や物価上昇というのが直接的原因だと思いますが、新規事業を専門とするコンサルタントの私からすれば、それだけが原因だとは思えません。コンサルタントとしても様々な企業を私は訪問し、議論してきましたが、世間は「ダウンサイジング化」という底流が流れ出しているということに肝があるように感じるのです。生活防御型の新規事業とは、本質は生活のダウンサイジング化にヒントがあると思うのですよね。 景気や物価高がなくても、シンプルに自分らしく生きたい。企業の都合に振り回されたくない。本質を突き詰めれば、”必要なものを必要な時に必要な分量だけ”ということへ行き着いているのではないでしょうか？そう考えれば、最近私はコンサルティング現場でも良く言うことですが、「引き算の経済学」を読み解いた上で、新規事業開発を進めるべきではないのかと思うのです。つまり、機能や価値を積み重ねるのではなく、差し引き、機能や価値を絞っていくという逆転の発想。 表面上は、生活防御のご時世だとは言え、本質的には”ダウンサイジング化”という時流が底には流れているのではないでしょうか？新規事業の企画を考えるとき、事業計画書を作る段階になったとき、私はこのダウンサイジング化の視点で物事を洞察するとどうなるかということにも注目しています。この時流は私自身のコンサルティングの視点を大きく変えていくものでもあり、クライアントにとっても新規事業開発において、大きなファクターになることは間違いないと思います。 tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.203 2008-07-27T03:48:59Z 2008-07-27T05:35:02Z

新規事業コンサルティングの現場では、新規事業の企画において必ず「成長市場」を狙い...

「読売広告社」の事例を目にする機会がありました。同社は、他の広告代理店が総合化する中で、敢えて成長がそれ程見込めない”不動産広告事業”に軸足を置き続けています。大手デベロッパー向けにマンション販売のプロモーション支援などに力を入れています。そして実は、不動産広告の分野では、他社大手の売上を圧倒しているらしいですよ。 中長期的には、成長市場への投資も必要になることに変わりありません。しかしながら、成熟市場で高シェアで長く稼ぎ続けるというビジネスも新規事業の選択肢としてはありではないか。私はそういう風に考えています。成長市場で新たなポジションを新規事業で得るのか、成熟市場で残存者利益を獲得するのか。新規事業の企画において、この部分も軽視してはいけないことだと私は思います。 ]]> tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.202 2008-07-19T05:59:25Z 2008-07-19T06:25:35Z

「成長市場の中で競合が少ない空白スペースを発掘しましょう」とは、事業領域を決める...

「成長市場の中で競合が少ない空白スペースを発掘しましょう」とは、事業領域を決める際の鉄則として私が日々説いていることです。しかしながら、その空白スペースを見つけるのが難しいから苦労するのですとクライアントに泣きつかれることもしばしばあります。そこで、今回は、空白スペースを見つけるための視点を３つ程ご紹介したいと思います。「隙間、周辺、黒子」の３つに着目します。 競合が少ない空白スペースを発掘する方法の一つに、ポジショニングという考え方があります。市場を価格や機能、また顧客が感じる心理的価値などに基づき、十字の軸を切って競合のポジションを確認してから、自社の差別化されたポジションを設定するというものです。これが王道としては一番分かりやすい考え方ではないかと私は考えています。ただし、問題はどのような軸で市場を判断するかということです。 成長市場においては、価格や機能面が重視されがちですが、心理面や顧客の行動特性などを深く掘り下げ、ポジショニングマップで新しい軸を引いてみることです。ここに「隙間」市場発掘の鍵が隠されています。たとえ、隙間（ニッチ）市場と言っても、将来的に幹になる市場かどうか、単体では小さくても積み重ねた場合にどれほど拡大できるかということを軸に、「隙間」市場をポジショニングで発掘してみてください。ポイントは目新しい競争軸を引けるかどうかです。 次に、「周辺」市場についてですが、これは成長市場においても初めからメインプレーヤーを目指すのではなく、参入当初より周辺産業での地位を築く考え方です。例えば、アップルがアイフォンを発売すれば、それ向けにアプリケーションソフトを提供する事業を展開するなどの場合です。いわゆるサードパーティという立場になります。真正面からど真ん中の戦略で参入するのでは競争も激しいため、初めから周辺産業における仮説をたくさん作るということも、一つの手段だと思います。 さて、最後は「黒子」です。これは単純に言えば、OEMということになるでしょう。私は、隠れた大企業と称して、成長市場における黒子企業で高収益を稼ぎ出す企業をセミナーなどでも複数事例に活用してきました。健康が成長市場だとすれば、食品やフィットネスを展開するのではなく、初めから健康食品のOEM供給だけを複数のメーカーから請負う。 そして、そこで基盤ができれば、健康市場へ参入したい企業向けに、商品開発、製造、そしてプロモーションまで一貫して支援するなどのパターンが、この黒子にあたります。競争環境が激しい市場においては、気がつけば儲かっている会社は黒子的存在だけという場合もよくあります。地味ではありますが、バカにできない戦略だとも思いますよ。企業ブランドを捨てるという決断は必要になりますが。 こうやって考えてみると、競合環境が少ない空白スペースを成長市場において発掘する場合でも、いくつかの共通法則があるように思えますね。新規事業開発において大切なことは、他社や異業種の事例も含めて、成功の鍵を抽出する洞察力と、柔軟にそれを自社に取り入れるスタンスだと思います。日ごろから意識して、他社の事業展開や新規事業を見ていると、実は隠されたヒントや共通法則のようなものが複数見えてきます。是非、３つの視点も活用し、空白スペースを発掘してみてください。 tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.201 2008-07-12T05:50:42Z 2008-07-12T06:15:36Z

このブログの読者の中には、グループ会社を複数持つ大手企業にお勤めの方も多いことで...

このブログの読者の中には、グループ会社を複数持つ大手企業にお勤めの方も多いことでしょう。また、私たちのところには多くの大手企業から新規事業に関するご相談を頂きます。さて、この大手企業というのは、一つ難しい部分があります。それは新規事業においても、組織が縦割りなために、事業の立上げに苦労をしたり、企画の段階から協力が得られないことなどです。 例えば、ある企業様からは、今まで消費者向けの事業を手がけてきたが今度新しく法人向けの事業を行うので、そこを手伝って欲しいと。しかもその部分はノウハウがないと言うわけです。しかし、世間一般のイメージからいってもその会社は、既に法人向けの事業展開をしているはずでしたので、なぜノウハウがないと言われるのか分からなかったのです。 しかし、後で聞いてみてよく分かりました。法人向けの事業を手がける事業部は、うちの部署とは連携がないので、独自で立ち上げなければいけないと言うのです。これはまさに、縦割りの弊害ですよね。ここで大切なのは、事業部間やグループ会社間で横串を通すという組織上の問題と、横串を通すことで新たな付加価値を生み出すということの両面です。 それではここで、グループ間に横串を通すことで新規事業につながる事例を見てみましょう。先日、日経ＭＪ紙でも取り上げられていた近鉄の沿線住民向けのサービスです。ポイントはグループで事業価値の向上を目指すところ。単純に言えば、その仕組みは、グループ間のサービスを一つの電話番号で、連携しながら沿線の住民にもご案内できる受付センターを設置するというもの。 電鉄の時刻問い合わせから、リフォームや近商ストアなどの会員制宅配にまで取次ぎ、更に外部企業とも連携し、提案できるサービスメニューを増やしています。例えば三菱ＵＦＪ信託銀行の資産運用や相続の相談、家事代行のベアーズとの提携など、沿線住民向けに総合コンシェルジュサービスを手がけようという流れのようですね。 一見すると、何でもないこの記事。でも私は見逃しませんでした。単純にグループ間の総合代表受付を設置したようですが、これは新規事業開発においても活用できるなと。つまり、グループ間をまたぐ横断的なチームを作って新規事業の企画などを検討すれば、初めから強みを活かした事業が企画でき、事業立上げ後も、グループのシナジーを働かせられるわけです。 新規事業の立上げとは、他人や他の関連部署を巻き込んでいくところに要諦があると私は考えています。それから言えば、グループで横串を通すチームを立上げ、グループの価値を向上させる新規事業を立ち上げることも、一つのアプローチとして有効なのではないでしょうか？ tag:www.compas.co.jp,2008:/column//2.200 2008-06-22T06:23:49Z 2008-06-22T06:49:13Z

私は、サービス業には２種類のビジネスモデルがあると考えています。一つ目は、「チェ...

「喜久屋」という会社があります。同社は、既存のクリーニング屋という業態に捉われず様々な新規事業に挑戦されています。 同社は、地域密着や小規模事業者が多いクリーニング屋という業態の中で、マンションの居住者向けに全国レベルで、クリーニングを請負うサービスを始めました。仕組みは、マンションの管理会社が居住者に提供するクリーニングを請負い、全国約２０のクリーニング会社と提携することで全国規模で統一したサービスを提供するというものです。マンションの居住者向けには、一棟ごとに管理会社より請負う方式が多かったところを、全国的に請負うモデルに挑戦するという試みです。 全国から、同社がオーダーを受ける窓口となり、提携する各地のクリーニング会社を紹介。決済やクレーム対応も同社が一括して請負い、いわば擬似的なＦＣ本部の役割を行うというものです。同社の仕組みに加盟する企業は、ロイヤルティを売上の１０％払う必要がありますが、コンスタントに仕事が獲得できますので、メリットが出ます。この事例などは、まさにカスタマイズ型のビジネスをまとめて、チェーン型に仕上げるモデルと言えますよね。 ちなみに、今後同社では加盟のクリーニング企業を４００〜５００社まで増やすと同時に、販路開拓のためにマンション向けにコンシェルジュサービスを手がける「クオリティライフ・コシェルジュ」社と業務提携したほか、宅配ボックス管理の「フルタイムシステム」社とも業務提携したといいます。今後、このチェーン型サービスへの取り組みは要注目ですね。 新規事業では、事業ドメインを設定することも大事、そしてアイデアや企画内容も大事。しかし、的確な事業計画を作成するためには、ビジネスモデルの充分な吟味も大事になります。その中でも、目標から逆算して、どんなモデルを選択するのかも、とっても大事なことを覚えておきましょう。チェーン型とカスタマイズ型のどちらが良いのか。熟慮してみましょうね。 ]]>