2007年12月24日
制度と戦略の定石の両軸が大事
社内ベンチャー制度を設けて、社員から新規事業の企画を募る企業は大企業を中心に多く存在します。しかしながら、あまり成功している企業が多いとは決して言えない実情があるのは、残念なことです。それは組織上の問題や起業者の甘えなど精神的な問題、そしてスキルの問題など、社内ベンチャー特有の問題が存在していることに原因があるようです。
そんな中、いくつかの事業が軌道に乗り出し、上手に社内ベンチャーを運営されている松下電器のような会社も出てきました。松下電器は、「パナソニック・スピンアップ・ファンド」という名称でファンドを組成して「社内ベンチャー制度」を整備した本格派として、以前より私は注目していました。実は、この制度は同社においては創設から７年ほど経つようですが、試行錯誤の連続であったようです。
ただ、同社が他社の制度以上に、軌道に乗った企業が多く生まれる背景には、社内ベンチャー特有の甘えを許さなかったことと、個々の事業企画が、”強みを活かして特定顧客に食い込むニッチ戦略”を的確にとっていたからだと思われます。ちなみに、同制度と同ファンドは経営不振にあえぐ２０００年に立ち上げましたので、当時の中村社長の英断だったと言っても過言ではありません。
まず、同制度は、ファンド設立後３年間で社内で挑戦できる風土をつくり、第二段階として会社として収益を出せるかどうかを目標にしたとのことです。事業企画の審査には社外のベンチャーキャピタルの幹部を招くほどの徹底ぶり。また、審査にかける前の事業計画のブラッシュアップには、外部のコンサルタント会社を導入してプチMBAのように、徹底した教育も施したと聞きます。
また、原則三年以内の営業黒字化と五年以内の累損解消を求められますので、社内ベンチャーだからという甘えが入り込む余地はないわけです。提案者には、１割以上の出資が求められ、９割ほどは松下本体が出資してくれるとは言え、特に技術系の企画になると、資金面でも常に緊張感が強いられる状態です。そんな中から、既に７年間で２７社を創出し、営業黒字の会社が１４社誕生したと言いますから、かなりインキュベーションに成功しているのではないでしょうか。
例えば、電子看板を手がける「ピーディーシー」は、成功企業としてもよく事例に取り上げられます。同社は、公共施設や大規模商業施設を主要顧客とし、薄型ディスプレーの設置からコンテンツ作成・配信までを行う事業で２００６年度には、年商１４億円、経常利益で２億円も稼ぎ出したといいます。もちろんディスプレーには松下のプラズマを用いていますので、親会社との連携も働かせていますね。
また、同社の強みはコンテンツの作成だけではなく、効果測定までするところに強みがありますので、今後が楽しみな企業でもあります。同社のように営業黒字の企業が増えてきたことにより、株式公開や他社への売却などイグジット（出口）も事務局では検討し始めたとのことのようです。
さて、社内ベンチャーでは成功事例がなかなか出にくいと言われてきましたが、松下電器の事例のように、「事業性の判断を厳しくした制度」と「強みを活かしてニッチを攻略する」という部分を徹底して、積み重ねれば充分成功モデルは築けるのではないかと思います。親会社が活かしきれない技術やアイデアを死蔵させないためにも、上手に社内ベンチャーを位置づけ、取り組まなければいけませんね。
投稿者 compas : 14:18
2007年11月15日
閉じこもるな！
私のクライアントの窓口は、大企業の場合、経営企画部新規事業担当、もしくは新規事業開発室という部署が殆どです。一方、中堅企業やベンチャー企業の場合は、社長及び幹部と直接やり取りをさせて頂くことが多いです。そこで、気づいたことは、新規事業開発を行う上で、皆さんは共通して視野が狭くなりがちであるということ。そして、その理由は意外にも”閉じこもりがち”になっているということです。自分では、発想が豊かな”つもり”、行動範囲も広い”つもり”など「つもり族」が多いことも、よく見受けられますね。
さて、社内ベンチャー（企業によっては将来の本業になり得る新規事業開発）において、最近特に感じるポイントを解説しておきましょう。それは、� 崕蕕瓩�ら企画や市場調査の精度にこだわりすぎている」ことと、�◆崋�分の部署で成果を出すことのみに捉われている」ことです。社内ベンチャーの”失敗”要因には多くのものがありますが、私が最近、現場でよく感じることは、この二つに集約されます。実は、このポイントは、他社も共通なんですよね。
例えば�，隆覯茲篁埔貭敢困砲弔い討寮催戮任垢�、この精度にこだわって完成度を上げている間に、世間のトレンドが急速に変化してしまいますよ。半年も経てば競合や顧客の動きも相当変わってきますからね。また最高の企画、最高のひんしつだからといって顧客がそれを求めているかどうかは別問題です。意外にも顧客は”分かりやすい”そして”そこそこの”レベルしか求めてない場合が多いものです。そのため、精度にこだわらずに、走りながら考えていただくというところを徹底して頂ければと思います。
そして�△亮�分の部署内での成果に対する意識の問題です。大前提として新規事業は、部署内での成果ではなく、会社としての成果が目標です。役割を部署が担っているだけの話です。そのため、部署内に閉じこもらず、常に他の事業部や営業職などと会議を行ったり、食事を共にする時間を持ちたいものですね。特に大企業の場合、分業化が進んでいますが、全く自社内のリソースや人的価値を見逃していることが多く見受けられます。ハッキリ言って、もったいないのです。
新規事業開発職は、シンク・タンクになってはいけません。”ドゥ・タンク”でなければならないのです。従って、前述した二つの問題を解決するには、常にドゥ・タンクで、走りながら考える。更に、接する人間の範囲を広げる中で、新たな気づきを得るという骨太で泥臭い作業が必要になります。企画のプロといわれる方でさえ、前述した二つのワナに陥ってしまうと、センスが鈍ってきますよ。是非、”閉じこもらず”、あらゆることに敏感になって、事業開発に貪欲になっていただきたいと思います。
投稿者 compas : 10:21
2007年10月11日
社内で起こす新規事業の要諦
最近、社内ベンチャーに携わる担当者や管轄する事業部長から直接お問い合わせを頂くことが多くなりました。ご相談の内容は、どのような事業をすればいいのかや、事業運営の方法についてなど、具体的な内容のものが多いです。しかし、私がいつも思うのは現場で使える知恵を得ることも大事ですが、新規事業というものを一度広い視野から見てみて、成果を出すためには、何が重要なのかポイントを押さえた上で実践的な知恵を習得していく必要があると思います。たとえ、良い知恵を取得して、現場で実践しても、結局、遠回りをしてしまうことになりかねないのです。
日ごろ、私が考えていた社内ベンチャーで成果を出すポイントが、実は本日の日経産業新聞にも掲載されていました。事例となったモデルは、ネット広告大手のサイバーエージェントで社内ベンチャーを立ち上げた「サイバーバズ」社の宮崎氏です。大別すると４つのポイントが社内ベンチャーの成否にはあるとされます。それは、「企画立案」、「情報収集」、「パートナー」、「スピリット」です。
まず「企画立案」の段階では、当然ネタが一番大事になります。しかしながら、社内で新規事業開発を行うわけですから、企画に負けないくらいに事業計画の作成を重視しなければなりません。事業計画が承認されなければ、何も次の段階には進めないからです。ここでのポイントは、事業計画は作成者であっても、投資家の視点を持って、作成した事業計画書をチェックすることです。本当に自分が投資家だったら投資したいと思うかどうか。それくらいまで事業計画のブラッシュアップが必要なのです。
次に、「情報収集」。多くの人は考えた新規事業のネタに自信を持っていますが、見る人が見れば、そんな事業企画は既に多くの企業が先行していることが分かります。つまり、お手本にする企業も、競合となる企業も、国内外を含めネットやあらゆる人脈を使って、その企画に関連する事例を徹底的に調査すべきです。これは市場の捉え方や戦略立案にまで全て関連することです。しかし、多くの人は情報収集がとっても浅はかですので、注意が必要でしょう。
そして、「パートナー」については、もっと大切となってきます。もちろん社外も含みますが、社内における人脈や協力者関係づくりは最優先にして最重要と言えるでしょう。新規事業部という組織にいる人は、意外に外にばかり情報や人脈を求めに行きがちですが、社内で自分に共感してくれ、行動を共にしてくれる人がいなければ、事業としてはそもそも成りたちません。そのため、パートナーづくりには一番力を割いてもいいくらいなのです。”灯台下暗し”にはならないように気をつけましょう。
最後に、「スピリット」です。もっといえば、「ベンチャースピリット」ということになります。そもそも企業内での新規事業であっても、安定思考のある人には務まりません。寝食を忘れて働く場面が多々ありますし、甘えがあっては、とてもじゃありませんが、事業として軌道に乗りません。ましてやチームメンバーのモチベーションも上がらないのです。
こうやって考えると、社内で起こす新規事業の要諦とは、人と心の問題が一番重視されるべきなのです。事業企画やネタは新規事業開発の入り口としては大切なことは言うまでもありません。しかし、それ以上に人と心が大事なわけです。大きな視点で新規事業のポイントを知った上で、実践的な知恵を外部からも含めて得ていくスタンス。それこそが成果を出す社内ベンチャーのセオリーでもあります。
投稿者 compas : 20:47 | コメント (0) | トラックバック
ジャックウェルチの教え
私は、中堅・ベンチャー企業の将来の収益源を作るのが専門の新規事業コンサルタントです。仕事の本質はプロデュース業ですが、中堅・ベンチャー企業というと社内ベンチャーというよりは経営の多角化に近い形のため、大手企業における社内ベンチャーとは少し取り組むスタンスが変わってきます。しかしながら、新規事業のコンサルタントとして見る視点やセオリーというものには、あまり違いがありません。面白いことに成功パターンは全て一致せず、様々ですが、失敗のパターンには、ほぼどの企業も共通するパターンがあります。したがって、社内ベンチャーにおける成功パターンは最大公約数、そして失敗パターンは１００％共通する絶対公約数だというのが私の考えでもあります。さて、新規事業のコンサルタントとして私が社内ベンチャーに関して言いたいことを、非常に分かりやすく元GEのCEOを努めたジャック・ウェルチが整理していますので、その中からエッセンスをいくつかご紹介したいと思います。
まず、新規事業の立ち上げを行う企業が間違いなく起こすであろう共通した３つの過ちに関してジャック・ウェルチはこう表現します。第一に、新規事業に適切な経営資源、特に人材をたっぷりと与えない。第二に、新規事業の有望性、重要性を大きく喧伝しない。実際、その可能性を認めて声援する変わりに、ひっそりと隠しておく場合の方が多い。第三に、新規事業の自主性を制限してしまうというものです。これらは私も同じくコンサルティングの現場でお話していることであるため、ここを経営陣に十分と理解してもらった上で、コンサルティングを進めることがよくあります。また大前提として、「新規事業を始めるということは、一つの賭けである」とも同氏は説きます。全く同感ですね。賭けを経営に持ち込むのは何たることかと憤慨される経営者もたまにお見受けしますが、では１００％成功が保証された事業なんて新規事業と呼べるのでしょうかと問いたいです。
もちろん、新規事業という賭けをしたとしても何らかの保険を持ちたがるのが人情ですが、皮肉にもその保険こそが新規事業の失敗を運命付けてしまうものです。損をしないようにするという選択肢は絶対に存在しないというところから出発しなければなりません。そこがきっと基本なのでしょう。人材の重要性は言うまでもなく起業家的な人材が好ましく、ここへの重きの置き方が鍵を握るのは説明はそれほど必要ないでしょう。しかしながら、その人材にたっぷりと予算をつけて任せることをすることの方がもっと重要である点も見逃せません。多くは、新規事業に対する投資額を、その事業から期待できる売上げや利益の大きさに合わせて考える傾向がありますが、これはいかにも短視眼的でもあります。あくまでも、人材と予算に関しては、その事業が大きく勝つと想定した上で、投資の規模を決めるべきだとジャック・ウェルチも説きます。
それと、前述した二番目の過ちである「新規事業の重要性を大きく喧伝していない」ということは、私も多くの経験があります。多くの経営者の考えはこうです。「もし失敗したら、新規事業の号令をかけた自分はどのように社内で思われるのか。こっそりとやって軌道に乗りそうなら、そこではじめて「大々的に社内にもＰＲしようと。新規事業なんて夢のあることばかり言っているけど、既存事業に力をいれずに、コストばかり使って何をやってるんだと思われるのが怖い」というものです。私も、こういう会社はたくさん見てきましたが、１００％失敗してますね。多くは立ち上げ後半年以内に閉鎖および撤退というものです。堂々としましょうよ。何を言われても関係ないのです。重要なものは重要なものなんですから。ただし、その大義を説き続けることとプロセスを公開すること。そして社員を巻き込んでイベント的に盛り上げていくこと。これは経営陣が必ず力を入れるべきことだと思います。そういった”空気”というものは、実は隠れた社内ベンチャーの成功の要素でもあるからです。
ここで、ジャックウェルチの言葉を借りながら、私が申し上げたかったことは、ただ一つ。社内ベンチャーの失敗には必ず共通点が見られます。そのため、その共通点を徹底的に研究して、常にその共通点に自社が当てはまっていないかを確認する作業が必要ではないかということです。もちろん、そのズレ部分は自社だけでは発見しにくい場合も時にはあるでしょう。我々新規事業のコンサルタントは、こういった点を特に外部の目としてチェックすることにも強みを持ちます。社内外の総力を結集して、社内ベンチャーの失敗ポイントを研究する、その上で、成功に向けた打ち手を頭から血が吹き出るくらいに考え、マメをたくさんつくって歩き回る。こんなところから社内ベンチャーの成否が決まってくるものなんです。ここにはＭＢＡ式のセオリーは不要です。ジャックウェルチの説きかたと同様、社内ベンチャーと言えども、本質はとてもシンプルなもの。私は少なくともそう思います。
今回のコラムではジャックウェルチの言葉をいくつか引用していますが、次の書籍から引用しています。ご興味のある方は、同書をご活用ください。「ウィニング勝利の経営」（ジャック・ウェルチ著 日本経済新聞社）より。
